10 competencias clave de un gerente de producción

10 competencias clave de un gerente de producción

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Existen diversos estudios acerca de cómo deberían ser los valores y comportamientos ideales de un gerente o líder… independientemente de cuál sea la industria a la que pertenece. Existen algunos comportamientos que todo gerente debería tener, ya sea que esté iniciando su carrera gerencial o haya estado en esta posición por años y busque revisar cómo ha sido su desempeño, para tomar medidas correctivas que lo lleven a un mejoramiento continuo.

Los comportamientos clave en un líder son:

  • Ser humilde
  • Ser ejemplo con sus actos
  • Organizar a sus colaboradores en equipo y apoyarlos
  • Ser ejemplo con su actuación
  • Desterrar a la micro-gerencia
  • Orientarse al resultado y establecer objetivos precisos
  • Evaluar según los objetivos propuestos y no por preferencias personales
  • Sea claro y transparente
  • Reconocer en público a quien lo merezca y corregir comportamientos
  • Tener perspectiva de futuro contando con su equipo
  • Planificar sus proyectos
  • Inducir a un clima tan respetuoso en la empresa como el que le gustaría que hubiese en su familia.

Desafortunadamente los comportamientos observados en nuestros países latinoamericanos nos muestran lo contrario. Si desea como empresa extranjera tener éxito en los países donde va a invertir o desea mejorar su desempeño como empresa local, no lo olvide: la clave del éxito radica en el trato dado al personal, y cada país en el mundo aprecia de forma distinta las diferentes competencias que debe tener un líder.

La importancia de la humildad en los líderes

Luego de trabajar en la industria del envase por más de 30 años, dirigiendo equipos productivos e intercambiando conceptos con otras plantas del América Latina y el mundo, tristemente debo comentar que el principal aspecto encontrado es la falta de lo que llamo humildad empresarial, o la capacidad que debe tener un líder para que, teniendo unas muy buenas relaciones personales, pueda exigir a su equipo de trabajo los resultados de los objetivos propuestos para alcanzar un alto desempeño de la compañía.

Lógicamente existe una serie de competencias que todo líder o gerente –en mi opinión estos dos términos son totalmente intercambiables— debe tener y acerca de los que haré mención posteriormente.

Las personas que normalmente tenemos a cargo deben ser dirigidas de la misma forma como lo hacemos con los hijos en nuestra familia: con mucho amor y exigencia. Cuando nuestros hijos cometen errores ¿nuestra decisión inmediata es despedirlos de casa? ¿O debemos dialogar con ellos para conciliar y corregir la desviación en el comportamiento?

Preferiblemente dialogamos y llegamos a un acuerdo… ¿verdad? ¿Por qué debería ser distinto en nuestras empresas?

Despedimos gente como primera opción (menor esfuerzo), específicamente porque no estamos cumpliendo como gerentes nuestra labor de líderes, la cual inicia desde el momento en que contratamos las personas. Generalmente hemos ubicado personas capaces y adecuadas en posiciones inadecuadas, y esa es nuestra responsabilidad.

El punto importante aquí es que los gerentes de nuestras empresas confunden la humildad con el “dejar hacer”, lo cual no es correcto. La diferencia entre una decisión autocrática, o un maltrato para conseguir resultados, y un trato adecuado para obtenerlos, es solo un tema de tiempo, poco duradero en el primero y de largo plazo en el segundo, sin contar con otro tipo de consecuencias secundarias como: pérdida de confianza, desmotivación y falta de entrega en las labores diarias por parte del personal, que finalmente son las bases del buen desempeño de una empresa en cualquier área de la industria mundial.


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¿Por qué fracasan nuestros gerentes?

He analizado y revisado documentación de diferentes fuentes respecto al tema del liderazgo y he llegado a la conclusión de que nuestros gerentes fracasan porque:

  1. Tienen malas relaciones personales
  2. No saben formar ni dirigir a un equipo
  3. Se resisten al cambio

Estos tres puntos mencionados conllevan al no cumplimiento de las expectativas y metas de las posiciones, de la siguiente manera:

  1. Las malas relaciones parten principalmente de que muchas personas en las empresas no están preparadas emocionalmente para compartir y relacionarse con otras. Las empresas son sistemas donde existen personas que se venden muy bien, pero al llegar a cargos de mayor responsabilidad, nos damos cuenta de que lo que ha sucedido es que han sido promovidos a su primer nivel de incompetencia.
  2. No saber dirigir un equipo tiene mucho que ver con la falta de escucha activa, y el gran ego que forma parte de nuestros gerentes, pensando que solo el jefe por su posición tienen la razón. ¡Fatal error, aquí comienza el fracaso!
  3. La resistencia al cambio o la incapacidad para adaptarse a las exigencias del mercado o a las necesidades de la organización es otro aspecto muy importante relacionado con la falta de escucha y el ego. Por eso no solo son muy importantes las capacidades a nivel personal sino, también, qué tan flexibles somos para transformarlas.

Como podemos ver, la inteligencia emocional aparece en todo lo que hemos descrito…ser capaces de identificar las emociones personales y de nuestros colaboradores y ser hábiles para gestionarlas.

En la Figura 1 se presenta el ciclo del modelo de objetivos sugerido para un gerente de producción o de operaciones, basado en la experiencia, y que aplica básicamente para cualquier gerencia funcional. En la Figura 2 podemos ver las diferentes competencias que soportan los objetivos mencionados.

Las 10 competencias

1. Búsqueda de información

Es la inquietud y la curiosidad por saber más sobre cosas, temas o personas. Implica ir más allá de realizar las preguntas de rutina o requeridas normalmente en el trabajo. Igualmente implica profundizar o presionar para conseguir la información más exacta, resolver discrepancias a través de preguntas; acudir al entorno en búsqueda de oportunidades o información que puedan ser útiles en el futuro.

2. Desarrollo de personas

Implica un esfuerzo genuino por fomentar la formación y desarrollo de los demás, a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y tomando en cuenta el contexto organizacional. No se refiere al simple hecho de enviar a la gente a cursos o programas de formación por rutina, sino a un esfuerzo sincero por desarrollar a los demás de acuerdo con esas necesidades.

3. Dirección de la gente

Significa utilizar el poder que la posición confiere de forma apropiada y efectiva. Lograr comprometer a los demás para que hagan lo que se considera que es adecuado y que beneficia a la organización a largo plazo. Implica "decir a los demás lo que tienen que hacer", es decir, confrontarlos y hacerlos responsables de su desempeño en la organización. El tono varía según lo requiera la circunstancia o persona, desde firme y directivo hasta exigente. Esta competencia implica tener firmeza y esencialmente supone decirles a las personas qué hacer y monitorear el cumplimiento.

4. Flexibilidad

Es la capacidad para adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o equipos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vistas encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propia organización o responsabilidades de su cargo.

5. Iniciativa

Es la predisposición para actuar de forma proactiva, anticiparse a los acontecimientos y materializar las ideas en acciones concretas. Los niveles de actuación van desde reaccionar inmediatamente frente a una oportunidad o problema, hasta anticiparse a otros identificando nuevas oportunidades o soluciones de problemas. Implica ser proactivo.

6. Orientación hacia el cliente

Es el deseo de ayudar o servir a los demás para satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente (cliente puede incluir también sus compañeros o cualquier persona con quien se interactúe).

7. Orientación hacia el logro

Es la preocupación por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los estándares de excelencia establecidos. Los estándares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (superación), unos objetivos medibles establecidos (orientación a resultados), el desempeño de los demás (competitividad), metas retadoras que uno mismo se ha marcado (mejoramiento continuo), o bien lograr aquello que nadie antes ha conseguido (innovación).

8. Pensamiento analítico

Es la capacidad de llegar a entender una situación desglosándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye ver y organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática, realizando continuamente comparaciones entre sus diferentes aspectos y detalles y estableciendo racionalmente prioridades. Igualmente, implica identificar las relaciones causa-efecto de los eventos.

9. Pensamiento estratégico

Es la capacidad para identificar relaciones entre situaciones que no están interrelacionadas, vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al trabajo diario. Incluye la utilización de un razonamiento creativo o conceptual. En los niveles más altos se evidencia como un sofisticado conocimiento de cómo el entorno en su más amplio sentido influye en las estrategias y como éstas, a su vez, determinan las distintas alternativas. Conceptualizar el trabajo pensando estratégicamente sobre nuevas formas de obtener crecimiento.



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