Desempeño de los departamentos de investigación y desarrollo

La evaluación del desempeño de los Departamentos de Investigación y Desarrollo (I&D) es un tema que ha despertado el interés de los estudiosos de los parámetros de gestión la administrativa y de los involucrados directamente en este tipo de departamentos. De acuerdo con un estudio efectuado para el Departamento de Energía de los Estados Unidos, "lo que hace tan difícil medir las actividades de los departamentos de I&D es el hecho de éstas no pueden muchas veces ser cuantificadas de antemano y porque, en otras ocasiones, los resultados solo pueden lograrse después de largos intervalos de tiempo" (Performance Based Managment Special Interest Group,http://www.orau.gov/pbm/documents/documents.html). Este concepto parece ubicarse en una situación extrema, como puede deducirse de la opinión de otros autores.

Un estudio realizado en el ambiente industrial de Holanda dio como resultado que se puede establecer una base de comparación contra la cual otros departamentos pueden evaluar su nivel de desempeño (R&D Managment, 29, 1, 1999; Blackwell Publishers Ltd.). El estudio encontró que los departamentos de I&D emplean parámetros de evaluación que no solamente sirven como retroalimentación a la gestión realizada sino que también fijan el curso hacia el futuro. Además, se hace una distinción entre los conceptos de "función" y "organización" de los departamentos de I&D. Quizás la conclusión más importante es la que se refiere a las mediciones de desempeño que son altamente efectivas y las que difícilmente pueden ser efectivas. La característica más importante que parece identificar los sistemas más efectivos de los menos efectivos es la satisfacción del cliente.

Siguiendo esta línea de pensamiento, los parámetros de medición que reflejan las necesidades del cliente son medidas más efectivas que los parámetros que indican el número de proyectos realizados o el porcentaje de inversión en R&D contra rédito. De igual manera, la evaluación por parte de los clientes o por terceras personas es más provechosa que la evaluación subjetiva de la dirección de la empresa. Los procedimientos orientados hacia el desarrollo de soporte y adaptación estratégica de la empresa son más importantes que aquellos orientados a la corrección de proyectos evaluados internamente por el grupo de desarrollo. Y concordando con esta última afirmación, los clientes internos de la empresa deben involucrarse en los procedimientos de evaluación y no depender únicamente de la dirección de I&D. Por último, las mediciones deben hacerse con frecuencia; es decir, cada uno, dos o tres meses y no cada medio año o cada año.

Los conceptos citados deben en lo posible ser aplicados. Sin embargo, los parámetros de medida en sí requieren ser definidos con mayor precisión. Un estudio de la Universidad de Villanova, Pasadena, Estados Unidos (R&D Managment 34, 3, 2004, Blackwell Publishers Ltd), propone el uso de las metodologías "stage-Gate", o etapas y salidas, y "balance Scorecard", o Mapa de Indicadores, (BSC, por la sigla en inglés), porque ellas hacen una relación estrecha con los objetivos estratégicos de la empresa. Existen mediciones financieras y no financieras que son indicadores de la forma cómo las metas estrategias se alcanzan en todos los niveles de la compañía.

"Hay cinco principios básicos para una organización que aplique los conceptos del BSC (de acuerdo con la última cita bibliográfica), que pueden ser resumidos como sigue: 1) traduzca la estrategia en términos operacionales usando el BSC y los mapas estratégicos; 2) alineé la organización a la estrategia definiendo una cascada que comience en los niveles administrativos más altos y se propague en las unidades de negocio, departamentos de apoyo y asociados externos; 3) haga que la estrategia sea el trabajo de cada colaborador aplicando iniciativas que conciencien y premien el cumplimiento de los BSC de manera individual; 4)haga de la estrategia un proceso continuo ligando los presupuestos a la misma e implementando un proceso de aprendizaje y adaptación de ella; y 5) haga que el liderazgo para el cambio se convierta en un sistema de administración estratégica.

Las "etapas y salidas" del proceso de I&D contiene los siguientes elementos (incluidos en la última cita bibliográfica):

Etapa 1 - Evaluación de la idea.

Salida 1 – Decisión de desarrollar el plan de negocio.

Etapa 2 – Desarrollo del plan de negocio preliminar.

Salida 2 – Decisión de desarrollar el plan de negocio, investigación y desarrollo.

Etapa 3 – Planeación, investigación y desarrollo detallados.

Salida 3 – Decisión sobre viabilidad para pasar a pruebas y validación.

Etapa 4 – Pruebas y validación.

Salida 4 – Aprobación final para producción y lanzamiento.

Etapa 5 – Producción de producto y lanzamiento.

Salida 5 – Decisión para continuar producción.

Etapa 6 – Soporte de producto y programa de revisión.

La aplicación de estas herramientas a los procesos de investigación y desarrollo es conveniente y debe hacerse a través de la definición de objetivos cuantitativos y cualitativos, como se mencionó antes. Sin embargo, esos objetivos deben también estar muy ligados a satisfacer las necesidades de los clientes externos e internos de la empresa ya que ellos son quienes determinan si el trabajo realizado por I&D vale o no el esfuerzo.