Manufactura esbelta: La estrategia de Toyota para la productividad

Manufactura esbelta: La estrategia de Toyota para la productividad

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Toyota es líder en el competido mercado del automóvil en Estados Unidos. Cada una de sus fábricas ha ganado premios a la excelencia en manufactura y tiene altos indicadores de rentabilidad y clima organizacional. ¿Cual es el secreto detrás de estos resultados?

Administración por valor

El punto de partida es reconocer que solamente una pequeña fracción del tiempo y del esfuerzo total en cualquier empresa genera valor agregado (VA) para el cliente. Se define el valor como todo aquello por lo cual el cliente está dispuesto a pagar. Claramente definido el valor para un producto o servicio específico desde la perspectiva del cliente, todas las actividades no generadoras de valor (NVA) se pueden resaltar para su sistemática y gradual eliminación.

El desperdicio es todo aquello que no genera valor para el negocio y que tiene un costo dentro del proceso. Para la mayoría de las operaciones de producción solamente 5% de las actividades agregan valor y 95% son desperdicio. La eliminación de este desperdicio es la fuente potencial más grande de la mejoría no sólo en rentabilidad y ganancia sino además en funcionamiento corporativo y servicio al cliente.

Muchas veces, las empresas se enfocan en mejorar las actividades que generan valor, como optimizar un ciclo de inyección, pero no se fijan en cómo optimizar los tiempos de cambio de molde, por ejemplo. No siempre lo más lógico es lo más evidente.

En toda empresa también existen actividades que no generan valor agregado pero que son indispensables, y que se conocen como "necesarias de no valor agregado" (NNVA). Ejemplos de estas son marcación del producto, ensayos de norma y controles de calidad. Este tipo de actividades no se puede eliminar del todo, pero sí se puede minimizar su consumo de recursos.


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¿Qué es la Manufactura Esbelta?

La Manufactura Esbelta es una estrategia de producción que incorpora un conjunto de metodologías cuyo propósito es eliminar las pérdidas, mediante el mejoramiento continuo con un enfoque en la satisfacción del cliente. Esta estrategia nació en Japón y fue concebida por los grandes sabios del Sistema de Producción en Toyota: Ohno, Shingo, Ishikawa, Taguchi, entre otros. Originalmente se llamaba Sistema de Producción Toyota o TPS (Toyota Production System, en inglés) pero la industria automotriz norteamericana tuvo que adoptar este sistema con el fin de mantenerse competitiva, y le cambió el nombre a "Lean Manufacturing" o sea "Manufactura Esbelta". El término fue popularizado en el libro "La máquina que cambió el mundo", de los autores Womack y Jones. Este estudio ilustró las diferencias significativas de funcionamiento de la industria automotriz japonesa con relación a la occidental, al explicar por qué los métodos japoneses usaban menos esfuerzo, inversión de capitales, instalaciones, inventarios y tiempo humano en fabricación, desarrollo de producto y relaciones con el cliente.

Las razones para implementar la Manufactura Esbelta varían de compañía en compañía, pero en general los aspectos comunes son preparase para la competencia global, mejorar la calidad de los productos y servicios, reducir los costos de operación, incrementar las ventas, lograr la preferencia de los clientes o perfeccionar los niveles de productividad.

Por todo esto, el pensamiento esbelto es un método altamente desarrollado para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de productos y servicios. Las compañías que se adhieren a esta forma de gestión son catalogadas como "Empresas de Clase Mundial".

Las siete pérdidas de producción

Según Taiichi Ohno, la eliminación absoluta de las "mudas" (desperdicio en japonés) es la razón de ser del Sistema de Producción de Toyota. Entonces, la Manufactura Esbelta pretende eliminar o minimizar las siete grandes pérdidas de un entorno productivo: transportes, inventarios, sobreproducción, reprocesos, movimientos innecesarios, productos defectuosos y esperas.

Eliminar sobreinventarios y productos en proceso (WIP) no sólo permite reducir costos relativos a manejo de materiales, obsolescencia, transporte, espacio y costos tanto financieros como de oportunidad, sino que además pone en evidencia problemas de calidad, programación, mantenimiento, cuellos de botella y errores de planeación. Una de las pérdidas más importantes en todo entorno productivo son los inventarios, que son causa de la sobreproducción. Esta ocurre cuando se producen unidades que no se van a usar o vender inmediatamente.


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Sin embargo, la parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, pues muchas veces implica cambios radicales que por naturaleza causan desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es que, más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad de los trabajadores, quienes tienen mucho más que aportar que su fuerza muscular.

Cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, es común que se le critique e incluso se le calle. El concepto de Manufactura Esbelta implica la "anulación" de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

Las herramientas clave de la Manufactura Esbelta

Muchos negocios pretenden cosechar donde no han sembrado y la Manufactura Esbelta es una metodología que requiere paciencia, por lo cual el tiempo de asentamiento en la cultura organizacional es fundamental. Esto no quiere decir que no se puedan conseguir buenos resultados desde un comienzo. Es claro que al implementar este sistema, se encontrarán las piedras grandes al principio y paulatinamente será cada vez más difícil obtener los mismos resultados en términos absolutos pero en términos relativos se mantendrá la mejora y en algunos casos puede superarse en cada oportunidad.

TPM (Mantenimiento Productivo Total). Mejora la eficiencia de las máquinas e incrementa la OEE (Efectividad Global del Equipo) a través del desarrollo de 8 pilares básicos. Su enfoque principal es la participación de los operarios en el mantenimiento de las máquinas. TPM usa la siguiente analogía para concienciar al personal de planta: Aprender a calcular y medir correctamente el OEE para sus máquinas es el primer y más importante paso en esta actividad. ¡Lo que no se mide no se mejora!

SMED (Single Minute Exchange Die). Significa cambios de herramienta (moldes o troqueles) en menos de 10 minutos. El tiempo de cambio o arranque de la máquina es aquel tiempo que transcurre desde la última pieza buena de una corrida de producción hasta la primera pieza buena de la siguiente corrida. Es una técnica que ayuda a agilizar una operación de cambio de herramienta con el objetivo de disminuir el tamaño de los lotes. Por ejemplo, la empresa Wiremold en Estados Unidos ha obtenido tiempos promedio de cambio de moldes de inyección que están por debajo de los 10 minutos. Se considera un nivel de "Zero" cambios, cuando el tiempo obtenido es menor a 3 minutos.

5S. Es una metodología de mejoramiento para mantener los lugares de trabajo organizados, limpios y seguros. Se utiliza como punto de partida para desarrollar cualquier actividad de Manufactura Esbelta. Puede ser usada tanto en ambientes productivos como en las oficinas de la administración. Su nombre proviene de las iniciales de 5 palabras japonesas: Separar (Seiri), Ordenar (Seiton), Limpiar (Seiso), Estandarizar (Seiketsu) y Disciplina (Shitsuke).

Heijunka. Es el proceso de adaptación de los niveles de producción a las variaciones en la demanda del cliente. Reduce las situaciones de "altas -- bajas" de trabajo repentino en la planta y evita la constante variación en platillas de trabajo, así como sus consecuencias: capacitación, curva aprendizaje, scrap, etc. Con el uso de esta herramienta y con la eliminación del efecto Bullwhip (efecto látigo) se puede programar la producción con un buen pronóstico de la demanda.

Kanban. Es un sistema de control de inventarios mediante el cual se indica a un proceso anterior cuándo y qué debe producir para cubrir la demanda de un proceso posterior que está consumiendo. Sirve para controlar el inventario en proceso (WIP). Las 5 reglas de un Kanban según el concepto original son:

  • Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso al proceso siguiente (Solo enviar calidad 100%)
  • Regla 2: Los procesos siguientes requerirán sólo lo necesario (Sistema Halar)
  • Regla 3: Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso siguiente (No existe la sobreproducción)
  • Regla 4: Balancear la producción (Pequeños lotes)
  • Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones (Solo comunicarse por este medio para producir)

Jidoka. Separa la máquina y el operador, dejándole actividades a cada uno. Permite detectar y prevenir posibles anomalías o errores para garantizar la seguridad en el proceso y la calidad del mismo. Logra que un operador supervise muchas máquinas sin el riesgo de producir grandes lotes de material defectuoso.

OPF (Flujo de Una Pieza). Utiliza los conceptos de balanceo de línea usando el tiempo Takt y el sistema pull (halar) para optimizar el flujo del proceso, eliminar el WIP y economizar área de producción. Idealmente se pretende lograr el flujo de una unidad a través de la célula de manufactura.

El tiempo takt es la tasa a la cual cada producto necesita ser terminado para satisfacer las necesidades del cliente expresado en minutos o segundos por parte. Es producir al ritmo del cliente y solo se basa en la demanda de este. No es el tiempo que lleva fabricar el producto.


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