Apoyo de la alta gerencia a los procesos de innovación en empresas del sector plástico

La innovación no puede salir adelante y obtener sus frutos en las organizaciones si no se tiene el apoyo de la alta gerencia. Dicho así, solo falta sustentar esta afirmación con un recuento de explicaciones y propuestas obtenidas en la vasta literatura que hoy existe sobre el tema.

En una entrevista realizada por NextDesign Leadership Institute (www.nextd.org), la Dra. Bettina von Stamm, autora del libro "Managing Innovation Design & Creativity; The Innovation Wave", explica que los líderes empresariales de la innovación no deben mantenerse al nivel de la creación de productos únicamente, sino que deben saltar a influir en la esfera de la alta gerencia. Esto, especialmente, si el líder innovador tiene en mente la perspectiva de la identidad corporativa de la empresa. Si esta es la situación, es fácil entender que el proceso de innovación se debe dar desde la alta gerencia hacia abajo en el organigrama de la empresa. Si el impulso ocurre al revés, existen menos probabilidades de éxito en la tarea de implementar una cultura de innovación. La identidad corporativa debe ser vigilada y administrada al nivel de la más alta gerencia, siendo la innovación una herramienta y no un fin en sí misma. Esto hace necesario que la gerencia interactúe con diseñadores desde el comienzo de los proyectos. La contribución de un diseñador que no recibe la dirección de la alta gerencia se limita únicamente a la creación de productos tangibles. Si la empresa adopta la perspectiva contraria, la contribución del diseñador se abre a más posibilidades de aplicación. El uso de la habilidades del diseñador, de ésta manera, es un requisito clave para la supervivencia de las empresas en el momento actual; y de esto se trata la innovación.

Contrario al impulso de la innovación desde la alta gerencia, es común que en los balances y diagnósticos de desempeño empresarial se mencione la necesidad de implementar algún mecanismo de innovación en las empresas.

Es decir, en algunas organizaciones se siente la necesidad de formalizar acciones encaminadas a fomentar la innovación. A pesar de ello, a la larga no establecen estas acciones en su desempeño posterior. Una de las razones puede ser un análisis puntual que hace Tom Kelley, uno de los fundadores de la empresa creadora de productos IDEO, de San Francisco, California; en la edición de octubre 2005 de la revista Fast Company. El análisis hace referencia al temor que surge en las compañías a enfrentar el cambio. Es cierto que la innovación, entre más radical sea, conlleva un mayor riesgo e inversión en investigación y desarrollo. Bajo esta óptica negativa existe un desastre aguardando detrás de cada idea innovadora. De acuerdo con Kelley, ¿por qué se debe prestar atención a esta situación? ¿Por qué es tan importante? Porque la innovación es la sangre que da vida a todas las organizaciones. Este no es un problema trivial. Cuando esto ocurre, no existe un debate serio acerca de la primacía de la innovación en la salud y la fortaleza futura de la organización".

"Como gerente general de IDEO, he trabajado con clientes desde Singapur hasta San Francisco y Sao Paulo, y he sido testigo de primera mano de la manera como la innovación es reconocida como una herramienta pivote en prácticamente todas las industrias y segmentos de mercado", afirma Kelley. "Seguramente un gran producto puede ser un elemento importante de la fórmula para el éxito del negocio, pero las compañías que quieren destacarse hoy en día necesitan de mucho más. Estas requieren de innovación en cada punto de la brújula, en todos los aspectos del negocio y en cada grupo de trabajo."

"Crear un ambiente totalmente comprometido con el cambio positivo, y una cultura rica en creatividad y renovación, significa crear una compañía con 360° de innovación. Y las compañías que buscan destacarse por su carácter innovador requerirán nuevos puntos de vista, nuevos estudios profundos y nuevas actuaciones de sus colaboradores."

Para seguir con esta línea de pensamiento, la revista Business Week en su edición de enero 8 de 2007, trae un análisis del desempeño del iPod de Apple. En el artículo se evidencia que las firmas que tratan de emular el iPod se dan cuenta de que no se trata simplemente de copiarlo sino que en el trasfondo en el desarrollo original del producto hay más sustancia que estilo. Apple tuvo una gran fuerza de voluntad para hacer posible un producto así. La gran lección es que un desarrollo como éste no pudo haberse dado en un cubículo cerrado sino que los diseñadores fueron escuchados al nivel de la alta gerencia. Las gerencias de compañías como BMW y Hewlett-Packard reconocen ahora el potencial de lo que ha hecho Apple con el diseño en su empresa y ahora motivan a sus propios grupos de diseño a adoptar posiciones más agresivas. Y muy importante, junto a esta actitud, por lo menos algunas veces, se ha reconocido que los diseñadores tienen algo que aportar a la estrategia de las compañías", cita la publicación. Junto con los nuevos diseños siguen preguntas "¿Qué debemos hacer ahora? ¿Cómo esta nueva tecnología puede hacer una diferencia entre la gente? ¿Cómo podemos integrarla en nuestro sistema de servicios para obtener los mejores resultados? ¿Cómo podemos aplicar el diseño de una manera cohesiva para crear lealtad entre los consumidores? Para contestar estas preguntas, Apple integró a los diseñadores con el trabajo de la alta gerencia, de otra manera el impacto hubiera sido limitado.