Corporación Plástica, ejemplo de calidad, superación y mejoramiento

Cuando se habla de calidad, hay expresiones que se repiten casi mecánicamente: gestión, compromiso de la alta gerencia, toma de conciencia. Todo el mundo las predica, pero es una rareza ver que realmente se adopten en la práctica.

Sin embargo, al descubrir lo que ha sucedido en Corporación Plástica, finalmente puedo entender que sí son estos conceptos el alma de un sistema de calidad, y que no sólo pueden llegar a formar parte integral del sistema productivo, sino que además pueden hacerlo en un plazo de tiempo verdaderamente corto.

Este artículo recoge un testimonio del proceso que siguió la empresa, de los retos que debieron asumirse y de lo que implicó para su equipo de trabajo embarcarse a trabajar con una nueva cultura, la del mejoramiento continuo.

El reto de la dirección
Corporación Plástica S.A., CORPLAS, fue fundada en 1978; está ubicada en Cartagena de Indias, en la costa Caribe colombiana, y transforma PET, PVC, polietileno y polipropileno a través de los procesos de extrusión-soplado, extrusión-estirado-soplado e inyección. Su producción está orientada a diseñar y fabricar preformas y envases para agroquímicos, lubricantes, alimentos, detergentes y cosméticos, y fabrican tapas con liner para sellado por inducción. Cuentan además con un taller de moldes y con tecnología para impresión por screen.

Para 2002, la empresa había experimentado un crecimiento notable; sin embargo, el alto nivel de devoluciones internas que sufría ponía en riesgo su sostenibilidad. A raíz de esto, Javier Benedetti, gerente general, decidió en conjunto con la alta dirección emprender un cambio radical a todo nivel en la compañía, y crear conciencia y preocupación por trabajar con mayores estándares de calidad.

La primera parte del proceso fue trazar un plan estratégico y descubrir qué había que hacer para cumplir una política de calidad. Esta política fue planteada por 18 personas en los cargos directivos, fue discutida y se formuló ligándola directamente a los objetivos del negocio.

La etapa de creación que tuvo lugar en la alta gerencia se acompañó de la realización de grupos, talleres y seminarios en el resto de la organización, que sensibilizaron y crearon una necesidad de calidad en los procesos más críticos de la empresa. Este proceso tomó alrededor de seis meses.

El siguiente paso fue crear un departamento de calidad. Sin embargo, inicialmente el departamento dependía del área de producción, por lo cual su gestión no podía ser totalmente independiente ni enfrentarse a las metas de productos terminados que debía entregar el área. Por eso, posteriormente se tomó la decisión de que la sección de calidad dependiera directamente de la alta gerencia.

Benedetti reconoce que uno de los aspectos más importantes en el proceso de implementación de calidad es la mano firme de quien dirige. Para el ingeniero de calidad fue necesario oponerse, entrar a discutir la forma en que se trabajaba, y encontrar resistencia al cambio en el grupo de trabajo. Sin embargo, siempre se sostuvo en su posición, siempre pudo convencer a sus colegas de que no estaba rivalizando con ellos y sobre todo, siempre contó con el pleno respaldo de la presidencia. Ésta resultó ser la clave para ser consistentes e impregnar con filosofía de calidad las demás dependencias de la empresa.

Otro aspecto es la formación de conciencia de trabajo en equipo; también se generaron espacios de reflexión y capacitación para entender lo que esto implicaba, y se propusieron metas en conjunto. A través de reuniones se divulgaban las metas de los diferentes grupos, y se inculcaba la certeza de que los procedimientos productivos iban a cambiar para mejorar. Un último aspecto, pero no por ello el menos importante, fue revisar el nivel de capacitación que tenía el personal y suplir las necesidades existentes. La empresa asumió el reto de entrenar a más de 100 personas en los procesos de transformación. Esto redundó en un cambio de actitud del personal hacia su trabajo, y en mejoras sustanciales en la forma en que se operan los procesos.

El trabajo del departamento de calidad
Para mejorar el sistema de trabajo de la empresa, la primera etapa fue mejorar la planta. Después, el reto fue documentar este cambio.

Para mejorar la planta, se generó un cambio en la actitud con que se trabajaba: fue necesario llevar a cabo más inspecciones, analizar dónde estaban las causas raíces de los problemas. Anteriormente, cuando había un producto fuera de especificaciones, sencillamente se sacaba del lote, pero no se trataba de averiguar cuál era la causa del defecto. Con la nueva política de trabajo orientado hacia la calidad, todos los operadores e ingenieros del departamento empezaron a cuestionar y a descubrir qué fallas técnicas provocaban estos productos fuera de especificaciones. Esto tuvo un impacto dramático en el nivel de devoluciones de producto.

Posteriormente se inició la etapa de documentación de los procesos. También aquí se emprendieron jornadas de capacitación, que motivaran a trabajar con mayor rigurosidad y trazabilidad. Benedetti reconoce que ésta fue una de las mayores dificultades, comprometer a la gente a no "saltarse" los procedimientos, especialmente debido a la naturaleza de empresa familiar que se tenía. Nuevamente, para sortear esta dificultad se combinaron la mano firme y la persuasión de que trabajar siempre bajo el mismo lineamiento era la única alternativa para hacer sostenible la producción en la empresa.

El resultado de todo el proceso de calidad fue, finalmente, lograr un nivel de cero devoluciones en menos de un año. Después de haber llegado a esta meta, el paso natural fue obtener la certificación ISO 9002. De esta forma la empresa no solamente se hizo sostenible, sino que empezó a generar excedentes significativos que actualmente le permiten expandir su capacidad instalada y acceder a mercados de exportación.

La gente 
Contrariamente a lo que podría esperarse, a pesar de todos los cambios culturales que son necesarios para poder instaurar un proceso de esta naturaleza, en Corplas prácticamente no se modificó el equipo de trabajo; solamente se vinculó a un ingeniero como jefe de gestión de calidad. Benedetti atribuye este hecho a que siempre se divulgó lo que se estaba haciendo, y a que las metas fueron claras y se compartían. Afirma además que siempre hubo motivación; cada vez que se alcanzaba un nuevo nivel en reducción de devoluciones, se otorgaban bonificaciones o celebraciones.

Otro factor definitivo para poder vincular al equipo de trabajo dentro del proceso de gestión de calidad, es el de demostrarle que sus opiniones son importantes, que sus iniciativas son tenidas en cuenta y que tienen un impacto positivo; de esta forma se logra generar mayor compromiso y participación.

De manera particular, Benedetti recuerda la fiesta que compartió con los empleados cuando les otorgaron la certificación; "veía en sus rostros alegría, éste era su triunfo; es una sensación abrumadora, somos un equipo. Estoy seguro que este cambio cultural también hizo que su vida personal tuviera un cambio".

La última lección que surge de la experiencia de Corplas, es que lograr la certificación es sólo el inicio. Todo cambia, las materias primas, las maquinarias; nunca se llega al final, es necesario permanecer alerta y tener una actitud de mejoramiento continuo. Sin embargo es muy notorio que en este caso lograr la certificación de calidad no era la meta; la meta era incrementar la competitividad, y la certificación vino por añadidura, de forma expedita.