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Agosto de 2016 Página 1 de 3

Formación del personal, base del éxito de Continental

David Luna, director editorial en México

La planta de plásticos de Continental en Guadalajara basa su éxito en la formación de su personal y en la Industria 4.0.

La planta de plásticos de Continental en Guadalajara basa su éxito en la formación de su personal y en la industria 4.0.

La productividad, entendida como el siempre incesante y obsesivo uso eficiente de los recursos, es una constante en la industria automotriz, la cual es cada vez más competida a lo largo de toda la cadena de valor. Muchas veces la pregunta de cómo ser más eficiente, aún después de adquirir tecnología de última generación, puede dejar sin descanso a los responsables de producción, porque ante inversiones cuantiosas para el área, las presiones financieras son más incisivas.
Pero hay personas que resuelven estos acertijos todos los días. Uno de ellos es Javier Romero, gerente de moldes de una de las tres plantas de Continental en Guadalajara, México; quien accedió a platicarnos cómo.

En el corazón mismo de la planta de inyección de plásticos de la planta de Periférico (La Tijera y Santa Anita son las otras dos plantas tapatías de Continental) la oficina de Javier está ubicada en una segunda planta y desde sus grandes ventanas se pueden ver las 16 máquinas de inyección Engel instaladas. Ahí, se producen componentes para clústeres de interiores, concretamente, para los paneles de control de los automóviles: “todo lo que tenga agujitas, lo hacemos aquí”, suele decir Romero. “No solo hacemos plásticos, sino que además los pintamos y hacemos el ensamble. Al hacer esta integración de operaciones hemos logrado ser más competitivos a nivel corporativo y con esto asegurado un mayor negocio para nosotros”.
Para una empresa como Continental, el gigante alemán de casi 208 mil empleados y 430 instalaciones en 55 países, hablar de competencia interna no es algo menor. Aunque las plantas en México están pensadas para atender el mercado de la zona del TLCAN, para asegurar la producción de una línea de productos o, bien, obtener una nueva, es necesario asegurar ante el corporativo que son los más viables en términos de negocio.

Creación de eficiencias

El área de plástico arrancó operaciones en 2009 a partir de la necesidad de proveer de manera interna los componentes requeridos para la operación de toda la planta. En 2010 alcanzó una producción de tres millones de partes moldeadas con una base instalada total de cinco máquinas. Desde entonces, la operación se ha mantenido en crecimiento constante y para 2015 alcanzaron una producción de 16 millones de partes con una base instalada de 14 máquinas. A decir de Romero, esta tendencia de crecimiento se va a mantener en los próximos años debido a los planes de producción puestos ya en el escritorio.

“Una de las ventajas de nuestra operación es que estamos comprometidos a no trabajar con un grupo grande de personas”, explica Romero. “Tenemos a una persona de mantenimiento para el total de la producción, tanto de moldeo como puntura y soldadura. De la misma manera tenemos un solo técnico y un supervisor para cada departamento en todos los turnos, además nos aseguramos de que nuestros proveedores nos den el servicio más completo posible y además contamos con sistemas de mantenimiento preventivo de muy alto nivel”. De esta manera, asegura, son capaces de destinar casi la totalidad de sus recursos a la producción.

Estar en las instalaciones de Continental en Periférico es como adentrarse en una pequeña ciudad, donde alrededor de 2.500 personas de todas las áreas deambulan de un lado a otro. Casi todos con batas, calzado anti-estática y cofias, debido a una exhaustiva manufactura de componentes electrónicos. No obstante, y después de pasar por pasillos laberínticos, al llegar al área de producción de plástico, la multitud desaparece. En tres turnos de 24 x 7 solo hay 116 personas, mismas que han estado en Continental desde el arranque de actividades, pues su rotación es menor a 1%. “Es gente hecha en casa. Nosotros los hemos desarrollado con base en sus habilidades. Ellos conocen la filosofía de la empresa y son su propio soporte técnico”. Para dar un ejemplo, Romero asegura que en el área de calidad no ha habido un solo cambio desde el arranque de operaciones y, en lugar de incrementar el personal, les asignan nuevas tareas directas mediante un esquema de promoción interna. “De esta forma cada persona es autónoma y capaz de tomar decisiones”.


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