Formación del personal, base del éxito de Continental

Formación del personal, base del éxito de Continental

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La planta de plásticos de Continental en Guadalajara basa su éxito en la formación de su personal y en la industria 4.0.

La productividad, entendida como el siempre incesante y obsesivo uso eficiente de los recursos, es una constante en la industria automotriz, la cual es cada vez más competida a lo largo de toda la cadena de valor. Muchas veces la pregunta de cómo ser más eficiente, aún después de adquirir tecnología de última generación, puede dejar sin descanso a los responsables de producción, porque ante inversiones cuantiosas para el área, las presiones financieras son más incisivas.
Pero hay personas que resuelven estos acertijos todos los días. Uno de ellos es Javier Romero, gerente de moldes de una de las tres plantas de Continental en Guadalajara, México; quien accedió a platicarnos cómo.

En el corazón mismo de la planta de inyección de plásticos de la planta de Periférico (La Tijera y Santa Anita son las otras dos plantas tapatías de Continental) la oficina de Javier está ubicada en una segunda planta y desde sus grandes ventanas se pueden ver las 16 máquinas de inyección Engel instaladas. Ahí, se producen componentes para clústeres de interiores, concretamente, para los paneles de control de los automóviles: “todo lo que tenga agujitas, lo hacemos aquí”, suele decir Romero. “No solo hacemos plásticos, sino que además los pintamos y hacemos el ensamble. Al hacer esta integración de operaciones hemos logrado ser más competitivos a nivel corporativo y con esto asegurado un mayor negocio para nosotros”.
Para una empresa como Continental, el gigante alemán de casi 208 mil empleados y 430 instalaciones en 55 países, hablar de competencia interna no es algo menor. Aunque las plantas en México están pensadas para atender el mercado de la zona del TLCAN, para asegurar la producción de una línea de productos o, bien, obtener una nueva, es necesario asegurar ante el corporativo que son los más viables en términos de negocio.

Creación de eficiencias

El área de plástico arrancó operaciones en 2009 a partir de la necesidad de proveer de manera interna los componentes requeridos para la operación de toda la planta. En 2010 alcanzó una producción de tres millones de partes moldeadas con una base instalada total de cinco máquinas. Desde entonces, la operación se ha mantenido en crecimiento constante y para 2015 alcanzaron una producción de 16 millones de partes con una base instalada de 14 máquinas. A decir de Romero, esta tendencia de crecimiento se va a mantener en los próximos años debido a los planes de producción puestos ya en el escritorio.

“Una de las ventajas de nuestra operación es que estamos comprometidos a no trabajar con un grupo grande de personas”, explica Romero. “Tenemos a una persona de mantenimiento para el total de la producción, tanto de moldeo como puntura y soldadura. De la misma manera tenemos un solo técnico y un supervisor para cada departamento en todos los turnos, además nos aseguramos de que nuestros proveedores nos den el servicio más completo posible y además contamos con sistemas de mantenimiento preventivo de muy alto nivel”. De esta manera, asegura, son capaces de destinar casi la totalidad de sus recursos a la producción.

Estar en las instalaciones de Continental en Periférico es como adentrarse en una pequeña ciudad, donde alrededor de 2.500 personas de todas las áreas deambulan de un lado a otro. Casi todos con batas, calzado anti-estática y cofias, debido a una exhaustiva manufactura de componentes electrónicos. No obstante, y después de pasar por pasillos laberínticos, al llegar al área de producción de plástico, la multitud desaparece. En tres turnos de 24 x 7 solo hay 116 personas, mismas que han estado en Continental desde el arranque de actividades, pues su rotación es menor a 1%. “Es gente hecha en casa. Nosotros los hemos desarrollado con base en sus habilidades. Ellos conocen la filosofía de la empresa y son su propio soporte técnico”. Para dar un ejemplo, Romero asegura que en el área de calidad no ha habido un solo cambio desde el arranque de operaciones y, en lugar de incrementar el personal, les asignan nuevas tareas directas mediante un esquema de promoción interna. “De esta forma cada persona es autónoma y capaz de tomar decisiones”.

Ingeniero mecánico e lectricista de la Universidad de Guadalajara, Javier Romero es un especialista en la manufactura de partes plásticas y encontró su desarrollo en la capital jalisciense en empresas como Hella y Flextronics, por lo que su carrera le ha dado experiencia en industrias como la de semiconductores y la automotriz. Este conocimiento le ha servido en Continental, donde tienen una operación muy dinámica cuya manufactura se divide en cuatro componentes básicos: Máscara, iluminación, componentes traseros y lentes (ésta última la más crítica por ser la que está a la vista del cliente). Los componentes son inyectados en las 16 máquinas Engel y algunos de ellos son pintados para posteriormente ser ensamblados. “Al hacer estar tres operaciones aquí mismo hemos logrado ser más competitivos, pues ahora ofrecemos al corporativo cotizaciones integrales”.

Convencido de que la incorporación de nuevas tecnologías es fundamental para el éxito de operación, ahora en la manufactura de plásticos tienen cuatro áreas clave: moldeo, pintura, corte por láser (con lo que se eliminaron operaciones secundarias) y soldadura. “La idea es que al no ser un centro de utilidades sino uno de costos, tenemos que ser tan eficientes como sea posible. Cada metro cuadrado del piso debe ser productivo”.

Y literalmente, Romero ha liderado a su equipo para que vengan con ideas que les permitan producir más con los recursos que tienen. En lo que respecta a las máquinas de inyección, por ejemplo, retiraron toda la materia prima que había en cada máquina y después la centralizaron. “Al retirar los gaylors de resina (que estaban instalados con su secador) ganamos espacio para poner cuatro máquinas en un área donde antes sólo teníamos tres. Además, sacamos los contenedores de cartón y las tarimas de madera del área de producción y eliminamos la logística y tránsito de materiales. Esto trajo como resultado un mejor control de las materias primas y un personal dedicado a su objetivo principal, que es liberar el producto terminado en perfectas condiciones.”

Romero agrega que ahora todas las resinas están centralizadas y se distribuyen desde un segundo nivel (un tapanco) ubicado justo sobre las máquinas. “Esto nos permitirá crecer la producción a 20 millones de partes en el mismo espacio (1.200 metros cuadrados)”.

Otro ejemplo de desarrollo de eficiencias es la línea de pintura. Al ser diseñada, en 2009, consideraron 900 metros cuadrados de superficie, previendo la necesidad de abrir una segunda línea con el tiempo. La primera etapa se proyectó para 1,3 millones de partes. Sin embargo, “la hemos hecho más productiva y hoy en día estamos produciendo 2,2 millones. Pero no es todo, ahora agregamos un robot por lo que en el mismo espacio inicial vamos a alcanzar una producción de tres millones. Por tal motivo, el espacio que habíamos considerado en un inicio para una segunda línea de pintura ahora ha sido aprovechado para instalar la línea de soldadura.”

Cuatro punto cero

Una de las herramientas clave en la productividad es el empleo adecuado de tecnologías de última generación. “Hoy ya estamos trabando con tecnologías de Industria 4.0. Tenemos conectada la operación con sistemas que nos dan visibilidad vía remota”, explica Romero.

Este grado de conectividad permite visualizar anomalías de inmediato, “aunque esto no es tan común, es innegable el valor de esta capacidad”.  Algunas personas, pueden dar seguimiento en su teléfono celular los eventos relacionados con la operación sin importar donde se encuentren.  “Además tenemos todo conectado a distancia con los proveedores y trabajamos en conjunto. Por ahora esto está funcionando bien en todas las máquinas de inyección, en secado y manejo de materiales, pues el software de nuestro proveedor lo permite. Todo está basado en señales y permisos en un sistema digital que interactúa con las máquinas. Y esto no se va a quedar ahí, pues estamos ya trabajando para desarrollar este tipo de interconexión más allá del área de moldeo de partes”.

Proveedores de largo plazo

Gran parte de la experiencia de Javier Romero en Continental se dio en el desarrollo de proveedores. De hecho, al ser él quien abrió la operación de plásticos en la planta de Periférico, fue crucial su habilidad para ello. Aunque en Guadalajara hacen el 100% de los ensambles, ahí se producen aproximadamente, y esto por una regla de dedo de la planta, 80% de las partes plásticas. El otro 20% se hace con proveedores externos en el país.

“Les compartimos el negocio, no solo les damos proyectos pequeños que no les represente una buena utilidad”, indica el entrevistado. Del total de los proveedores, 80% están en México y el restante en países como Estados Unidos, China y algunos países de Europa. Del total nacional la mayoría se encuentran en Querétaro, donde han encontrado proveedores con la capacidad requerida. Romero se involucra en todos los procesos de evaluación de dichos proveedores e incluso les apoya para asegurar que sus propuestas y cotizaciones sean las adecuadas. “También debo asegurarme de que no por competir sacrifiquen su utilidad o la calidad del producto. En el sector de autopartes los proyectos no son cortos, por lo regular son de entre cinco y siete años; si no hay una buena proyección, a la mitad del proyecto el proveedor podría perder rentabilidad. Por eso es tan importante apoyarlos”.

Romero explica que debido a que en Continental la proveeduría de plásticos es fundamental, no sólo no debe descansar en un maquilador, sino es importante que sea controlada al máximo. Además, no es tan fácil, pues las exigencias en calidad y tipo de certificaciones del sector consideran la inversión inherentes para garantizar el uso de tecnología y de mano de obra adecuadas. “Es un proceso de re-inversión permanente. La vida útil de una máquina de inyección es de unos 10 años. Después de ese tiempo resulta obsoleta debido a los pasos agigantados en el desarrollo de este tipo de equipos. Aspectos como el de la automatización son vitales para garantizar la calidad y reducir los costos. Si una persona abre una puerta para sacar una pieza  y luego la vuelve a cerrar, se pierde de manera instantánea el concepto de alta calidad.”

Actualmente, la planta de Periférico hospeda a técnicos de la planta de la Tijera, en donde a mediados de 2017 darán inicio a sus propias operaciones de producción de plástico. Así, las mejores prácticas de una, se extenderán (por dogma de Continental) a la producción de la otra.

El futuro en Guadalajara

México es una parte muy importante para la operación de Continental. En el país residen alrededor de 10% de los empleados a nivel corporativo y es una locación estratégica para la atención del mercado de la región del TLCAN y Sudamérica. Todas las divisiones (Llantas, Powertrain, Chasis y Tecnología) están presentes en México.

Es tan importante, que Periférico será la primera planta fuera de Alemania en producir la nueva tecnología, la cuál aún no es posible divulgar, pero será un salto gigante en el desarrollo tecnológico y ergonómico de lo vehículos. “Por ahora nos estamos ya capacitando, pues no sólo estamos listos para esta nueva tecnología, sino que queremos estar preparados para lo que venga”.

Manufactura de personas

El factor humano es elemental. Con 1% de índice de rotación, la manufactura de plástico de Continental en Periférico no tiene que invertir en curvas de aprendizaje. Todos los empleados tienen el beneficio de la capacitación y constantemente toman nuevas posiciones (u ocupan la misma pero en un proceso de evolución). Los que empezaron de técnicos de calidad, ahora ya son ingenieros. Algunos operadores ya son supervisores. Otros, son hábiles no solo de uno, sino ya en varios procesos de producción.

Tras una certificación de la Secretaría del Trabajo (STPS), para garantizar la seguridad, también han incorporado programas de empleo para personas con capacidades distintas. Una de ellas, por ejemplo, es sordomuda. Pero, de hecho, afirma Javier Romero, es incluso más fácil comunicarse con él, pues el personal está aprendiendo el lenguaje sordomudo y, si hay ruido en la planta, se pueden comunicar de un lado a otro de la planta. Además cuentan con señalización y sistemas de alarmas auditivos y visuales. También se suman políticas de responsabilidad social, igualdad de oportunidades y salud, por mencionar algunos.

A decir de Romero, cualquier otra planta o empresa puede tener la misma tecnología, pero la diferencia (incluso para el mismo aprovechamiento de la tecnología), no está en los aparatos, sino en las personas. “Es ahí donde hacemos la diferencia y por lo que somos cada día más productivos”.

Artículo proveniente de la revista impresa con el código TP3104_automotriz.

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