5 soluciones para que los trabajadores triunfen en la era robótica

Las máquinas y los algoritmos llevarán a cabo para 2025 más de las tareas que los humanos realizan actualmente, de acuerdo con el Informe Sobre el Futuro de los Empleos 2018 del Foro Económico Mundial, que abarca 20 economí­as y 12 industrias. Inclusive con esto, esta revolución de robots creará 58 millones de empleos nuevos en los próximos cinco años, según la misma investigación.

Basado en las realidades operativas de quienes se encuentran en la primera lí­nea de la decisión sobre cómo desarrollar el capital humano y tecnológico en las compañí­as globales más grandes del mundo, el informe apunta a brindar una visión realista y matizada del futuro cercano del trabajo. A diferencia de las predicciones y escenarios a largo plazo, un enfoque en el corto plazo obliga a considerar qué debemos hacer hoy para crear el futuro que queremos.

En 2013, compañí­as italianas como Ferrari, Maserati, Lamborghini y Dallara enfrentaron una importante escasez de habilidades, mientras que los sectores en declive —incluida la industria textil local— generaron empleos. Para resolver el problema, estas empresas automovilí­sticas se asociaron entre sí­ y con ManpowerGroup para capacitar a los trabajadores desplazados con nuevas habilidades en demanda. Estos empleados pasaron a desempeñar un conjunto diverso de roles en la industria automotriz, como laminadores y ajustadores de fibra de carbono, ingenieros de aerodinámica, analistas de rendimiento de vehí­culos y desarrolladores de chasis, así­ como pasantes, gerentes de proyectos, especialistas en recursos humanos y TI, con un promedio de incremento salarial del 30 %.

Hay cuatro condiciones esenciales en este ejemplo de una transición exitosa, tanto para los trabajadores como para los empleadores. La primera es que los competidores en la misma industria decidieron trabajar juntos para crear un nuevo grupo de talentos. Luego, el gobierno brindó apoyo proactivo y un tercero, con información de vanguardia sobre habilidades y trabajos, proporcionó una labor de coordinación. Finalmente, los servicios de capacitación relevantes estaban disponibles a nivel local y en lí­nea. Más colaboraciones como estas, repetidas en todas las industrias y geografí­as, serán fundamentales para dar forma proactiva al futuro del trabajo que queremos. Pero siguen siendo raros y la ventana para que actuemos se está cerrando rápidamente.

Para el año 2022, en tareas tales como información y procesamiento de datos, las máquinas por primera vez superarán a los humanos en la cantidad de horas por tarea requeridas. Incluso en funciones como el razonamiento y la toma de decisiones —las funciones más humanas en la actualidad— las máquinas ocuparán más del 28 % del total de horas de trabajo, en comparación con el 19 % actual; sin embargo, la mayorí­a de las compañí­as predicen que esta automatización será compensada por el crecimiento en nuevos roles. Desde su punto de vista, la tecnologí­a crea nuevos puestos de trabajo que contribuyen a la ventaja comparativa de las habilidades humanas, aumentadas por las máquinas. También hay importantes factores socioeconómicos y demográficos, como el aumento de la demanda de la clase media en los mercados emergentes y las necesidades de ocio y salud de las sociedades que envejecen en muchas economí­as avanzadas.

Pero incluso a medida que el pastel en general aumenta —las estimaciones del FEM sugieren que 133 millones de nuevos empleos compensan una disminución de 75 millones— está claro que la gestión de estos cambios estructurales requiere una coordinación mucho mayor entre los trabajadores, los empleadores y los responsables polí­ticos. Si se gestionan con prudencia, estas transformaciones podrí­an conducir a una nueva era de buen trabajo, con buenos empleos y mejor calidad de vida para todos, pero si se administran de manera deficiente, suponen el riesgo de ampliar las brechas de habilidades, una mayor desigualdad y una mayor polarización.

¿Qué debe suceder hoy para gestionar las transiciones esperadas en los próximos cinco años? Aquí­ hay cinco condiciones para crear un futuro positivo de trabajo:

1. Las industrias necesitan un enfoque compartido para gestionar las transformaciones de la fuerza laboral.

La adopción de la tecnologí­a se ve muy diferente en cada industria. Por ejemplo, mientras que las compañí­as en todas las industrias están considerando introducir algún uso de electrónica portátil en los próximos cinco años, en la industria de la salud y la atención médica, más del 70 % de las compañí­as tienen tales planes. En la industria de la infraestructura, menos de una cuarta parte de las compañí­as planean hacerlo. Las consecuencias posteriores para los trabajadores son muy diferentes.

¿Cómo pueden entonces las industrias y sus trabajadores prepararse? Cada industria necesita su propia hoja de ruta, utilizando sus propios datos sobre qué roles se espera que crezcan o decaigan para desarrollar métodos personalizados para satisfacer sus necesidades de talento. Si bien más de la mitad de todos los empleados requerirán una importante mejora en las calificaciones, la mayorí­a de los empleadores planean centrar sus esfuerzos en unos pocos roles de alto valor en lugar de aquellos en riesgo de desplazamiento, debido a preocupaciones de costo. Para una sola empresa, el desarrollo de talento a gran escala, la recuperación de personal y la capacitación pueden no ser asequibles, pero para un consorcio de empresas de una industria los costos pueden ser lo suficientemente bajos como para que la colaboración valga la pena, como el enfoque de colaboración utilizado en Italia.

2. Las empresas deben definir la estrategia de aumento de sus empresas.

Mientras que habilidades como el diseño de tecnologí­a y la programación continuarán creciendo en demanda, también lo harán las habilidades "humanas" como creatividad, originalidad e iniciativa, pensamiento crí­tico, persuasión y negociación, atención al detalle, resistencia, flexibilidad, resolución de problemas complejos, inteligencia emocional, liderazgo, influencia social y orientación al servicio. Esto no es sorprendente: para muchas empresas, después de una ola inicial de tecnologí­as de reducción de costos y desplazamiento de mano de obra, su crecimiento futuro depende de la creación de productos y servicios nuevos y diferenciados que aprovechen las habilidades humanas. Pero para que el concepto de aumento vaya más allá del eufemismo de la automatización simple, el capital humano de las empresas ya no puede ser un pasivo sino un activo. Junto con otros ejecutivos, los directores de recursos humanos deben ser los nuevos lí­deres en la vanguardia de impulsar el crecimiento mediante la creación de una estrategia de aumento humano-máquina para sus organizaciones.

3. Los gobiernos deben activar polí­ticas modernas de trabajo.

Se espera que la estabilidad promedio global de las habilidades —la proporción de habilidades básicas requeridas para desempeñar un trabajo que se mantendrá igual— sea aproximadamente del 58 %, lo que significa un cambio promedio del 42 % en las habilidades de la fuerza laboral requeridas durante el perí­odo 2018-2022.

Para alguien que es probable que permanezca empleado en su rol actual en la fuerza laboral de cuello blanco (white-collar worker), esto significa en promedio 101 dí­as de recualificación. Pero para aquellos que probablemente serán desplazados por completo, el tiempo promedio para volver a capacitarse para un papel mejor pagado puede ser de dos años o más. Para el 70 % de los trabajadores desplazados, su nuevo rol provendrá de fuera de su industria actual. Estos son desafí­os desalentadores y es fundamental que los gobiernos desempeñen un papel proactivo al abordarlos. Estas polí­ticas para el mercado laboral moderno van desde la mejora de los centros de trabajo, el desarrollo de redes de seguridad de ingresos, la consideración de cuentas de capacitación individuales, la construcción de un ecosistema para la retención pública y privada, hasta las nuevas polí­ticas para el trabajo en lí­nea.

4. Los formuladores de polí­ticas e inversionistas deben considerar un nuevo enfoque para la creación de empleos en la Cuarta Revolución Industrial (4IR).

Complementando el crecimiento esperado del cambio tecnológico, se espera que los sectores de educación, energí­a verde, cuidado, ocio y salud se expandan debido a la demanda, tanto en los paí­ses en desarrollo como en los desarrollados.

En todas las industrias, entre las funciones que se espera que crezcan significativamente para 2022 se encuentran aquellas que aprovechan la tecnologí­a. Estos incluyen analistas de datos y cientí­ficos, desarrolladores de software y aplicaciones, especialistas en comercio electrónico y redes sociales, especialistas en inteligencia artificial y aprendizaje automático, especialistas en big data, analistas de seguridad de la información e ingenieros en robótica. Pero también hay mucho potencial en roles que aprovechan rasgos distintivamente "humanos", como servicio al cliente, ventas y mercadeo, capacitación y desarrollo, personas y cultura, gestión de la innovación y desarrollo organizativo. Esta es una ventana única de oportunidad. Los gobiernos deberán crear los incentivos adecuados a través de un marco de inversión y emprendimiento que sistemáticamente canalice el tipo correcto de creación de empleo, un nuevo enfoque de la "polí­tica industrial" en la Cuarta Revolución Industrial.

5. Todas las partes interesadas necesitan un lenguaje común para definir y evaluar habilidades.

En el último siglo, los diplomas y tí­tulos —y las instituciones que los emiten— han servido como representantes de las habilidades aplicables que las personas realmente tienen, especialmente en la fuerza laboral de cuello blanco. En un mercado laboral donde habí­a estabilidad relativa, este sistema, aunque no era ideal, funcionaba en gran medida; sin embargo, hoy en dí­a, a los sistemas educativos a menudo les faltan las habilidades prácticas necesarias en el lugar de trabajo. Incluso cuando este no es el caso, las necesidades de la fuerza laboral cambian demasiado rápido para que un grado pueda durar a lo largo de una carrera profesional de décadas. En su lugar, debemos desarrollar una taxonomí­a común en torno al talento para comprender qué constituye una habilidad, una competencia, un rasgo y cómo evaluarlos. Dicha taxonomí­a puede servir como base para un enfoque ágil y transferible de tí­tulos, diplomas, certificaciones, microcredenciales, reclutamiento y personal. La creación de esta simetrí­a de información puede llevar a un mercado laboral y educativo más eficiente, transparente y dinámico, e introducir nuevos caminos más meritocráticos hacia la movilidad social en la sociedad.

Ninguna de las propuestas anteriores es fácil de implementar. Cada una requiere una coordinación compleja entre múltiples partes interesadas. La mayorí­a necesita nuevas formas para que los datos actualmente privados se vuelvan públicos. Algunos están obligados a fallar. Pero si son exitosos, tienen el poder de cambiar la trayectoria de millones de vidas para mejorar e impulsar el nuevo crecimiento en nuestras economí­as.

El Centro para la Nueva Economí­a y Sociedad del Foro Económico Mundial está trabajando en cada una de estas áreas, impulsando nuevas formas de pensar y brindando una plataforma para aquellos que desean implementar los experimentos más avanzados. Estos enfoques son necesarios para garantizar que aprovechamos la Cuarta Revolución Industrial para lograr economí­as inclusivas y dinámicas.